Даже после того, как вы определили объём и содержание проекта, некоторые ключевые партнёры могут захотеть обсудить их корректировку. Например, они могут подумать, что текущий масштаб проекта потребует слишком много работы при слишком малом количестве ресурсов, что сроки нереалистичны с учетом объема или что проект требует дополнительных целей и задач. Когда ваши стейкхолдеры попросят пересмотреть масштаб проекта, вам следует встретиться с ними, чтобы обсудить их опасения. Понимание, как эффективно упростить переговоры по объёму и содержанию проекта, позволит вам достичь решений, подходящих для всех.
Как сориентировать стейкхолдеров в объёме и содержании проекта. Советы.
- Понимайте мотивы. Перед обсуждением подумайте о мотивации каждого ключевого партнёра, желающего скорректировать масштаб проекта. Некоторые из этих мотивов являются бюджетными (например, желание сократить расходы на проект), некоторые межличностными (например, желание получить больше времени для выполнения задач), а некоторые связаны с личными карьерными целями (например, сохранение текущей должности или стремление к продвижению по службе). Понимание мотивации ключевых партнёров поможет вам найти компромисс вместе.
- Обрисуйте картину. Начните обсуждение с размышления о том, почему вы встречаетесь. Напомните стейкхолдерам, почему вы участвуете в этом проекте, и убедите их, что у всех вас общая цель.
- Сначала слушайте. Узнайте, что говорят ваши ключевые партнёры, прежде чем излагать свои мысли. Это продемонстрирует ваше желание понять точку зрения другой стороны. Признание их точки зрения может им помочь принять ваши предложения или решения, если их идеи или мнения отличаются от ваших.
- Задавайте вопросы, чтобы определить цели. Будьте внимательны и задавайте столько вопросов, сколько сочтете нужным, чтобы понять, чего хочет заинтересованная сторона. Пусть они расскажут о своём видении целей с точки зрения клиента и бизнеса. Старайтесь получать от ключевых партнёров конкретные, измеримые данные, чтобы позже вы могли определить, успешно ли вы достигли их целей. Выявление формулировок, которые можно измерить, поможет вам определить цели. Примером конкретной измеримой цели может быть: «Мы хотим сократить время, необходимое клиентам для подписки на нашу новостную рассылку, как минимум на 30 процентов».
- Объясните «почему» это нужно, перед тем «что» нужно для этого сделать. Когда вы пытаетесь убедить стейкхолдеров (или кого-либо в этом отношении) взглянуть на вещи по-вашему, объясните причины вашего запроса, прежде чем описывать, чего вы хотите. Например, начните с объяснения ценности, которую можно добавить вашей компании или проекту, определив область применения проекта определенным образом. Если заинтересованные стороны сначала поймут, откуда вы пришли, они с большей вероятностью удовлетворят ваш запрос.
- Не проявляйте излишний оптимизм. Иногда лучше изложить вашу позицию и дать другим время ответить. После того, как вы изложили свои причины, позицию и просьбу, дайте время, чтобы аудитория переварила сказанное вами. Воспринимайте свое молчание в этой ситуации как знак уважения к ключевым партнёрам; так вы показываете, что хотите их услышать. И если они держат паузу какое-то время, это означает, что вы стимулировали мыслительный процесс.
- Будьте изобретательны. Работа над поиском альтернативных решений может быстро превратить тяжелые переговоры в вдохновляющую командную работу. Чтобы найти реальный выход из тупиковой ситуации в переговорах, творчески продумайте все аспекты проекта. Вы можете обнаружить, что существует несколько решений по разным мнениям.
- Не принимайте близко к сердцу. Всегда сосредотачивайтесь на том, что хорошо для проекта. Если личные соображения выходят на первый план, переформулируйте разговор, приводя объективные факты.
- Ищите обоюдную выгоду. Наконец, подумайте, что потребуется для того, чтобы другая сторона осталась довольна. Затем попытайтесь определить, как убедиться, что вы тоже удовлетворены. Бывают случаи, когда одной стороне, возможно, придется пойти на компромисс больше, чем другой, но целью всегда должно быть взаимовыгодное соглашение (соглашение, выгодное для всех вовлеченных сторон). В одной из следующих старей рассмотрим стратегии достижения взаимовыгодных соглашений с ключевыми партнёрами.